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Le marché de Kantamanto, à Accra, reçoit chaque semaine environ 1 500 tonnes de vêtements de seconde main. Près de la moitié finit en déchet en quelques jours, selon une enquête de 2024 de Greenpeace Africa.

Au Kenya, les importateurs font entrer chaque année près de 900 millions de vêtements, et environ la moitié arrivent abîmés ou de trop mauvaise qualité pour être portés, finissant brûlés à l’air libre ou déversés le long de la rivière Nairobi.

À travers l’Afrique de l’Est au sens large, l’Ouganda est un autre acteur majeur du marché des vêtements de seconde main. En 2022, le pays a reçu près de 180 000 tonnes de vêtements usagés, soit une hausse de 76 % depuis 2013. Sur cette période, ces importations ont progressé de 46 %, passant de 61 millions à 106 millions de dollars, selon le Centre de Recherche en Politique Économique de l’Ouganda.

À l’échelle mondiale, la mode représente entre 8 et 10 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre. Une grande partie de ce qui termine dans les décharges africaines n’a jamais été portable. C’est du déchet déguisé en don.

Ce commerce a aussi remodelé les économies locales, d’une manière que le discours humanitaire mentionne rarement.

Une étude estime que l’obroni wawu — le terme largement utilisé au Ghana pour désigner les vêtements de seconde main importés — représentait environ 56 % des importations vestimentaires du Ghana en 2023. Le Ghana a importéenviron 147 000 tonnes de vêtements usagés en 2023, d’une valeur d’environ 121 millions de dollars, principalement du Royaume-Uni, de Chine et des Pays-Bas. En 2024, la valeur des importations de vêtements usagés du Ghana avait progressé à 152 millions de dollars, le plaçant au 7e rang des plus grands importateurs nets mondiaux, tandis qu’il n’exportait que 511 000 dollars environ.

Le secteur textile local du Kenya a été affaibli par la concurrence des vêtements neufs et de seconde main importés, avec seulement 15 des 52 usines textiles du pays fonctionnant à environ 45 % de capacité, selon la politique provisoire 2024 du gouvernement sur le coton, le textile et l’habillement ; la Kenya Association of Manufacturers (KAM) a également indiqué que les filatures, qui transforment les fibres brutes en fil pour tissu et vêtements, fonctionnent à 39 % de capacité et ne fournissent que 7 % de la demande locale en fil et tissu.

Créateurs et tailleurs locaux affrontent un mur de vêtements étrangers bon marché — parfois invendables dès leur arrivée.

C’est à cette industrie que Fatou Dieng oppose une alternative.

Son entreprise, Maket, est une plateforme de mode de seconde main basée à Dakar, qui traite la garde-robe sénégalaise comme un actif — et non comme quelque chose à expédier, trier et jeter par quelqu’un d’autre, à l’autre bout du monde.

Depuis son lancement en janvier 2025, Maket a vendu plus de 700 articles répartis sur 600 commandes, et 42 % des acheteurs sont revenus faire un second achat, selon Dieng. Avant Maket, Dieng a passé 13 ans dans la banque — et dirigé en parallèle une entreprise de personal shopping pendant sept de ces années — avant de rejoindre Maket à plein temps en 2024.

1. De la banque à une activité secondaire qu’elle ne prenait pas au sérieux

« L’entrepreneuriat n’a jamais fait partie de mon plan initial », dit Dieng. « Your Personal Shopper m’est presque arrivé par accident. »

Elle lance YPS en octobre 2017, alors qu’elle travaille encore à plein temps, en aidant d’abord ses sœurs et ses amies à trouver à Paris des articles difficiles à obtenir au pays.

« J’adorais faire du shopping, alors c’était devenu une activité plaisante pour mes jours de repos », dit-elle. « Je ne voyais pas cela comme une entreprise appelée un jour à remplacer ma carrière bancaire. »

L’activité se développe par le bouche-à-oreille pendant qu’elle garde son emploi, parce que les deux moitiés de sa vie fonctionnent bien. La banque lui apporte structure et sécurité financière. YPS lui offre un espace créatif.

« Garder mon poste salarié me permettait de développer YPS sans prendre de décisions précipitées à court terme », dit-elle. « Je pouvais tester des idées, comprendre mes clientes et réinvestir progressivement dans l’entreprise. »

Mais YPS souffrait d’un problème structurel qu’elle n’a vraiment mesuré qu’en essayant de dépasser son plafond de croissance. L’entreprise reposait entièrement sur son goût personnel et sur sa relation avec ses clientes, dont certaines dépensaient plus de 1 000 euros (1 166 dollars) par commande.

« J’avais construit une communauté autour de ma personnalité, de mon goût et de la confiance que les clientes m’accordaient », dit-elle. « Ce lien personnel était l’une de nos plus grandes forces, mais il est devenu notre principale limite. »

Elle recrute et forme d’autres personal shoppers. La plupart des clientes continuent de vouloir travailler avec elle directement. Pire, le modèle porte en lui un risque de désintermédiation : une fois la relation établie entre une shopper et une cliente, rien ne les empêche de continuer à travailler ensemble en dehors de YPS.

« J’ai dû admettre que je ne pouvais pas me démultiplier », dit-elle.

Le pivot : une salle à Dakar, une question qui dérange

Le déclic survient pendant HEC Challenge+, un programme d’entrepreneuriat à Dakar où chaque fondateur présente son projet à Étienne Krieger, le directeur du programme, devant un panel d’experts. Dieng décrit Krieger comme quelqu’un qui a accompagné plus d’un millier de projets entrepreneuriaux et qui a la réputation de poser la question que les fondateurs évitent. Dans son cas, la question est directe : que devient votre entreprise le jour où vous n’êtes plus dans la pièce ?

« Une phrase m’est restée », dit-elle. « Une entreprise qui s’arrête de fonctionner en l’absence de sa fondatrice n’est pas vraiment une entreprise. »

Le programme la ramène aussi à une question plus fondamentale : quel travail ses clientes cherchaient-elles vraiment à accomplir ? Certaines clientes de YPS lui demandaient déjà, de manière informelle, de les aider à revendre des vêtements qu’elles ne portaient plus. Elle traitait cela comme un service annexe. Krieger la pousse à se demander si c’est en réalité le véritable projet, caché à l’intérieur de celui qu’elle avait déjà bâti.

Avant de se fixer sur Maket, elle envisage d’autres pistes, dont un service de conciergerie internationale couvrant le shopping, les voyages et les démarches diverses. Elle y renonce.

« Cela aurait rendu l’entreprise encore plus intensive opérationnellement et dépendante d’individus », dit-elle. « Cela ne résolvait pas le problème de passage à l’échelle que j’avais déjà identifié. »

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